Was ich bei niiio falsch gemacht habe.

Zwei Fehler haben mich Jahre gekostet. Im Kern war es derselbe.

2006, bei unserer ersten Gründung, habe ich zu viele stimmberechtigte Anteile an Investoren abgegeben.

Ich war jung. Die Investoren wollten Mitbestimmung, und mir kam das fair vor. Sie geben Geld, sie reden mit.

Was ich nicht verstanden hatte: Sie haben nicht mitgeredet, um das Unternehmen nach vorne zu bringen. Sie haben mitgeredet, um ihre Ausschüttung abzusichern.

Jede Entscheidung, die kurzfristig Geld kostete und langfristig Wert schuf, wurde zur Verhandlung. Manche kamen nie zustande.

Kapital und Kontrolle sind zwei verschiedene Dinge. Wer sie zusammen abgibt, verkauft mehr, als er verkaufen wollte.

Deshalb habe ich Ina bei Voyager zu Genussrechten geraten. Investoren nehmen am Ergebnis teil, vollständig. An den Entscheidungen nicht. Sie ist erfahren genug, um allein zu entscheiden.

Der zweite Fehler kam fünfzehn Jahre später.

Je mehr Firmen ich gekauft habe, desto stärker habe ich die übernommenen Geschäftsführer in Entscheidungen eingebunden.

Das klang nach Integration. Es war Verwässerung.

Jedes Mal, wenn am Ende einer entschieden hat, hat es funktioniert. Jedes Mal, wenn ich Konsens gesucht habe, wurde es langsam und teuer.

• Meinungen einholen ist richtig. Den Eindruck erzeugen, es werde abgestimmt, ist es nicht.
• Wer nach einer Übernahme Entscheidungsrechte offenlässt, verlängert die Integration um Quartale.
• Konsens ist kein Führungsstil. Er ist die Abwesenheit einer Entscheidung.

Beim nächsten Mal mache ich es umgekehrt.